Виноват тот, кто жалуется

Виноват тот, кто жалуется

Виноват тот, кто жалуется

Что делать, если ваши коллеги отказываются выполнять функции, которые по вашему мнению должны? – Самый очевидный ответ: пожаловаться на них руководству. Но что, если развернуть точку зрения? – Предлагаю посмотреть на происходящее со стороны руководства: возникла какая-то проблема, а подчинённые, вместо того, чтобы её решить, спорят о том, кто кому что должен. В результате, проблема только усугубляется, а кто инициировал прерывание работы? – Вы, когда пришли жаловаться. 
Как-то с одним из моих руководителей состоялся разговор о распределении ресурсов. Я сообщал о том, что Заказчик просит взять в работу новый проект, а свободных программистов в моём распоряжении нет и не предвиделось в течении следующих 3-х месяцев. На что мне сказали примерно так: «Никогда не отказывайся от работы. Никогда не говори Заказчику, что у тебя нет ресурсов, даже если их действительно нет. Когда понадобится, мы что-нибудь придумаем. Наймём ещё людей, отдадим часть работ субподрядчикам, нарастим тебе 40 рук или клонируем. Когда есть работа, выход найдётся. А вот если работы не будет…».
Я принял этот метод на вооружение и использую на протяжении вот уже полутора лет. Когда поступает необходимость взять больше работы, я от неё не отказываюсь. Потому, что знаю, что её может не стать совсем. Кроме того, чем больше работы делаешь (сам или со своей командой), тем в большей степени контролируешь компанию/холдинг/государство, зависит от того, на каком уровне находишься. Если проблемы между командами, то возрастает контроль над процессами внутри компании и, следовательно, над самой компанией.
Однако есть и «но». Такая стратегия не идеальна. Как подсказывает здравый смысл, постоянно увеличивая обязанности команды, её ресурсы однажды кончатся. Моим выходом из ситуации была приоритизация поступающих задач в соответствии с их важностью для всей компании (а не одной своей команды) и выполнение только тех, что важнее. Сейчас я очень благодарен своему текущему руководству за то, что оно разглядело деформацию обязанностей моей команды и вмешалось в процесс распределения задач, пересмотрев принятые ранее решения. Но пришло оно к этому на основании убыточных для компании событий. Так как в погоне за высокоприоритетными задачами, мы, разумеется, не успевали за остальными, которые начали блокировать сначала смежные команды, а затем работу половины компании. Разумеется, в этой гонке были и факапы, так как «все яйца в корзинку собрать не удавалось».
Так как же быть? – С одной стороны, нельзя жаловаться, принимая на себя новые обязанности. С другой, это приводит к факапам.
Как говорил, Альберт Эйнштейн, «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.» Получается, что, взяв на себя новые обязанности, молчать об этом не следует, нужно сообщить на следующий уровень. Например, в формате:
  • была такая-то проблема,
  • сделали так-то,
  • но рекомендуем пересмотреть подход,
  • так как это может быть чревато тем-то.
Может быть даже, сообщать об этом периодически. Потому, что когда всё и так работает, то обычно не трогают. А когда сломается, будет поздно. В моём случае было именно так.

maxvyaznikov

Related Posts

Create Account



Log In Your Account



Было полезно? — Не пропустите новые статьи!